Coach08秋冬手袋

　　瘋狂的平衡術(shù)

　　法蘭克福走進(jìn)位于Coach總部12樓的辦公室，透過(guò)老花鏡，聚精會(huì)神地盯著計(jì)算機(jī)屏幕，開(kāi)始瀏覽當(dāng)天股市。在所有干擾中，來(lái)自資本市場(chǎng)的力量是最無(wú)情的。

　　不過(guò)，令法蘭克福信心倍增的是，過(guò)去連續(xù)24個(gè)財(cái)季都達(dá)到利潤(rùn)雙倍增長(zhǎng)的Coach有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)——公司資產(chǎn)負(fù)債為零，這能幫助它比同業(yè)者更快化險(xiǎn)為夷，比如，能夠支持更瘋狂的擴(kuò)張。

　　為了占領(lǐng)對(duì)手們?cè)谑挆l期拱手讓出的市場(chǎng)份額，法蘭克福決定以更快速度推進(jìn)年初制定的大規(guī)模開(kāi)店計(jì)劃：在2009年，在北美開(kāi)40家零售門(mén)店，在2013年之前將這一數(shù)目推至500；Coach的興趣點(diǎn)開(kāi)始向美國(guó)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的邊遠(yuǎn)地區(qū)擴(kuò)散，比如賓夕法尼亞州、堪薩斯州、利默里克郡，在海外，日本的計(jì)劃是15家新店，最重要的是進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，在接下來(lái)的5年內(nèi)把中國(guó)的店面從15家擴(kuò)充50家，將Coach在中國(guó)的市場(chǎng)份額從目前的4%迅速提至10%，在那里，路易威登的市場(chǎng)份額已達(dá)到30%。

　　不過(guò)，法蘭克福需要斟酌的是，在大舉擴(kuò)張的過(guò)程中，如何平衡正價(jià)店與折扣店之間的危險(xiǎn)關(guān)系。

　　事實(shí)上，30年前，為了處理停售產(chǎn)品，Coach在美國(guó)得克薩斯開(kāi)設(shè)了首家折扣店，產(chǎn)品意外地供不應(yīng)求。這給了法蘭克福最重要的啟發(fā)：Coach要發(fā)展成為“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端產(chǎn)品市場(chǎng)，最好的方式是把維持品牌形象的正價(jià)店和折扣店相結(jié)合，這樣可以同時(shí)覆蓋奢侈品消費(fèi)金字塔的塔尖和塔基。

　　從1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中產(chǎn)階級(jí)對(duì)奢侈品逐漸增長(zhǎng)的需求，但由于唾手可得的概念過(guò)于深入人心，人們通常認(rèn)為折扣店是Coach的核心渠道。實(shí)際上，這個(gè)成功法則真正的秘密在于法蘭克福一直像一個(gè)魔術(shù)師一樣，精心把玩著正價(jià)店和折扣店之間的這桿天平。

　　一個(gè)根本的原則是，正價(jià)店的顧客定位被精準(zhǔn)地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時(shí)，任何兩家正價(jià)店和折扣店之間的直線(xiàn)距離被嚴(yán)格控制在60英里以上。法蘭克福得意地說(shuō)他們永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)現(xiàn)Coach折扣店。

　　四年前，法蘭克福說(shuō)服管理團(tuán)隊(duì)在紐約皇后區(qū)開(kāi)設(shè)折扣店，因?yàn)槟抢锏南�費(fèi)者絕大多數(shù)是大學(xué)畢業(yè)生、教師和社會(huì)工作者，而出入紐約曼迪遜大道、長(zhǎng)年購(gòu)買(mǎi)奢侈品牌的客戶(hù)根本不會(huì)去皇后區(qū)購(gòu)物，因此后者對(duì)折扣店的情況一無(wú)所知。

　　經(jīng)過(guò)大量分析，法蘭克福發(fā)現(xiàn)，正價(jià)店和折扣店的顧客重疊率大概占總體的20%，也就是說(shuō)，僅有10%的Coach消費(fèi)者既光顧正價(jià)店，又會(huì)熱衷于折扣店的狂歡式消費(fèi)。因此，多年來(lái)，Coach一邊以折扣店來(lái)獲得市場(chǎng)占有率，在2003至2005兩年間，Coach的市場(chǎng)占有率從18%提升為23%，但另一方面，它必須以正價(jià)店來(lái)維護(hù)高端形象�，F(xiàn)在，這個(gè)需求變得越來(lái)越重要。

　　關(guān)于平衡術(shù)的經(jīng)驗(yàn)累積使Coach具備了一種獨(dú)特的能力：在必要時(shí)，在某一方進(jìn)行適度傾斜。事實(shí)上，在截至2009年度全新擴(kuò)張計(jì)劃中，北美地區(qū)的正價(jià)店是40個(gè)，其中約有6家折扣店。而2004年以來(lái)，Coach新開(kāi)的94家店中，包括大量盈利豐厚的折扣店�？梢�(jiàn)，折扣店的開(kāi)設(shè)無(wú)形中受到了限制。

　　次貸危機(jī)已經(jīng)激發(fā)Coach發(fā)揚(yáng)這一智慧。盡管連續(xù)兩個(gè)季度的總銷(xiāo)售額保持增長(zhǎng)，但在美國(guó)，很多一年以上的Coach正價(jià)店銷(xiāo)量比上一季跌了1.1%，去年同期則上漲了21%。一旦折扣店的顧客數(shù)量越來(lái)越多，Coach本已遭受質(zhì)疑的高端奢侈品品牌形象會(huì)更加危機(jī)。更可怕的是，Coach折扣店的銷(xiāo)量是以10%到12%的單價(jià)降幅換來(lái)的，這是導(dǎo)致Coach整體利潤(rùn)下降的關(guān)鍵因素，這也是法蘭克福拒絕向股東們透露正價(jià)店和折扣店各自銷(xiāo)售額的真正原因所在。

　　對(duì)Coach來(lái)說(shuō)，折扣下調(diào)的空間很可能是沒(méi)有盡頭的。因此，法蘭克福決定，在目前的蕭條時(shí)代，有必要將Coach多年來(lái)被忽視的高端奢侈品形象渲染出來(lái)。事實(shí)上，自1941年誕生以來(lái)，Coach品牌的產(chǎn)品一直以耐用、經(jīng)典的款式在高端箱包市場(chǎng)占有一定地位，而近十年，更便宜、更時(shí)尚的品牌形象卻使這一傳統(tǒng)日漸模糊，法蘭克福必須制造新一輪平衡。

　　Coach所開(kāi)創(chuàng)的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級(jí)品牌形象的新道路